预算编制不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。预算编制的根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。这种机制主要体现为如下几个方面：

  1.战略导向：强调预算管理是一种战略管理，首先预算目标其实就是集团的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。其次预算的战略性，还应该体现不一样公司集团战略重点的差异。最后，预算管理的战略性体现于它沟通了集团战略与经营活动的关系，使集团的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。

  2.风险自抗：风险缘自于市场之间的竞争的客观存在，是任何经济组织都无法回避的最基本的约束因素。但通过合理预期以及资源配置的高效率性，风险性却能够在相当大的程度上得以规避。预算编制不仅以市场预测为基础，而且更进一点针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险机制特征。

  企业集团治理的目标之一，是期望通过利益相关者责、权、利关系的界定，在内部搭建一个制度平台，从则实现人本基础上的决策与管理的法治化，特别是确立董事会与经营者两个核心层面各自一定要遵循的基本治理规则――一种融会着决策的官僚制（程序化）与民主制制衡统一的关系准则。实现这种构想，一种理想的途径就是引入预算编制制度。

  4.奖罚兑现：奖优罚劣是预算编制之所以具有激励与约束功能的策源地。然而，要使奖罚真正转化成预算的激励与约束机制，管理总部一定要考虑集团的组织架构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。

  一般认为，预算编制是指根据预算规定的收入和成本费用标准，来检查和监督各责任中心的活动，以保证组织整体经营目标和战略计划的实现，同时使费用支出受到严格且有效的约束。预算编制有一个动态的过程，首先，它将总预算分配给各个责任中心，各个责任中心必须严格按照编制完成并且经过审核批准的预算标准执行，对日常工作进行严密的监督和考量；其次，在实际执行预算的过程中，需要对实际执行情况和预算标准做横向和纵向、内部和外部以及其他维度的各种比较；再其次，通过在不同方面做相关需求的比较后，对差异出现的原因进行深入分析，通过连贯的、持续的比较、分析和监控，通过管理行为保证预算目标的实现或者是经过仔细修改制定的不完善的预算标准实现最终目标；最后，将预算编制贯穿在整个预算管理的过程中，包括预算编制、预算审核、预算执行、预算分析和预算考核等各个环节。

  按既定的规则行事：先规则，后行动；规则面前人人平等；预算编制借助规则渗透在业务活动中，一切活动均为受控；规则越复杂、越详细，控制越简单、越迅速。

  （三）事前控制原则：投入的资源必须事先审核，批准；预算批准以授权制度为基础，资源使用与资源使用批准分离，分权逐级批准；预算项目孤立控制，先批准后变动，一切活动受控于预算。

  （五）预算的分析控制原则：这是建立在预算分析控制制度的基础上对预算执行情况所进行的控制。

  （六）预算的考核控制原则：应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行的单位和个人进行考核，坚持公开、公平、公正的考核原则。切实做到有奖有惩、奖惩分明。